مدیریت پروژه سازمانی یا EPM مخفف عبارت Enterprise Project Management است و راهکاری به منظور ارتباط بهتر در حین پروژه برای اعضا و مخصوصاً مدیر پروژه است. در مدخل ویکی پدیای انگلیسی برای تعریف آن از عبارت زیر استفاده شده است:
Enterprise Project Management is a way of thinking, communicating and working, supported by an information system, that organizes enterprise’s resources in a direct relationship to the leadership’s vision and the mission, strategy, goals and objectives that move the organization forward. Simply put, EPM provides a 360 degree view of the organization’s collective efforts.
در دهه 1990 میلادی بیشتر تمرکز بر روی مدیریت یک پروژه بود ولی با گذشت زمان این مفهوم تغییراتی داشته و درک شد که یک پروژه می تواند دارای اطلاعات مشترکی با سایر برنامه ها و پروژه ها باشد، به عنوان مثال منابع انسانی و تجهیزات مورد استفاده در یک پروژه می تواند با سایر پروژه ها مشترک باشد. به منظور غلبه سازمان بر مسائل و تسلط بر مدیریت، نظارت و دسترسی به آخرین ارزیابی موقعیت پروژه ها راه¬کارهای جدیدی پا به عرصه گذاشته شد.
همانطور که می دانیم همه پروژه ها شامل اطلاعات پراکنده ای از قبیل نقشه ها، الگوها، ایمیل ها، زمان بندی ها، صورت وضعیت ها، قراردادها، پیشنهادات، فرم ها، گزارش های وضعیت و سایر اسناد خاص هر پروژه است. همواره مدیریت موثر این اطلاعات از دغدغه های اصلی ذینفعان هر پروژه ای است. سیستم مدیریت پروژه جامع(EPM)، یک ابزار کارا برای داشتن یک سیستم اطلاعات مدیریت پروژه است.
با وجود قابلیتهای بهبود یافته در معماری Project Server ، این امکان را به مدیران پروژه و اعضای تیم می دهد که بتوانند ، تمام کارها را در سراسر چرخه حیات پروژه به طور کارآمد و از طریق یک راهبرد یکپارچه و تحت وب مدیریت کنند و همسویی با استراتژیهای کسب و کار سازمان را بررسی نمایند.
راهکار EPM مایکروسافت به نوعی توسعه نرم افزار مدیریت پروژه Microsoft Project می باشد که سازمان را در مدیریت یکپارچه کلیه پروژه ها یاری نموده و با قابلیت یکپارچه شدن با کلیه نرم افزارهای مایکروسافت را نیز دارا می باشد.
برخی از مزايای این راهکار عبارتند از:
ایجاد شفافیت سازمانی در کلیه پروژه ها و فعالیت ها
کنترل بهتر کارها
بهبود فرآیندهای تصمیم گیری
بهبود میزان همسویی فعالیتهای درون سازمانی و پروژه ها با استراتژی های سازمانی
بهینه نمودن به کارگیری از منابع
اندازه گیری و کمک به افزایش کارآیی عملیاتی سازمان
خصوصيات Microsoft EPM:
محیط بسیار کاربرپسند و قابل استفاده
استفاده از نرم افزارهای شناخته شده و کارآمد MS Office
استفاده از پایگاه داده SQL Server برای ذخیره سازی اطلاعات
مدیریت منابع
مدیریت ریسک
مدیریت ارتباطات و هماهنگی پروژه
امکان استفاده از پرتال SharePoint Server
امکان پیاده سازی سیستمهای مدیریت فرآیند سازمان با استفاده از SharePoint Server
اجزای اصلی Microsoft EPM مشتمل بر سه نرم افزار می باشد که عبارتند از:
Microsoft Office Project Professional: ابزار مدیریت پروژه مایکروسافت در عین کاربر پسندی، دارای قابلیت استفاده و انعطاف پذیری بالایی می باشد.
قابلیت ها و امکانات:
برنامه ریزی و کنترل فعالیتها
مدیریت بودجه
مدیریت منابع
قابلیت تولید گزارش های مدیریتی متنوع
قابلیت یکپارچه سازی با برنامه های Microsoft Office
Microsoft Office Project Server: یک پلتفرم انعطاف پذیر برای پشتیبانی از مدیریت منابع، برنامه ریزی و گزارش گیری به صورت کاملاً هماهنگ و یکپارچه در راهکار EPM مایکروسافت می باشد
قابلیت ها و امکانات:
امکان ذخیره اطلاعات پروژه، فعالیتها و منابع به صورت جامع و متمرکز
قابلیت یکپارچه سازی با Microsoft SharePoint Server و سایر سرور های مایکروسافت
کمک به مدیریت جهت هدایت تیم و منابع پروژه با بهره وری بالاتر
امکان به اشتراک گذاری اطلاعات و پروژه ها و دسترسی کاربرهای مختلف با سطوح دسترسی گوناگون به صورت همزمان
امکان استفاده تحت وب با ابزار Office Project Web Access
Microsoft Office Project Portfolio Server: یک راهکار برای مدیریت سبد پروژه ها می باشد که سازمانها را در شناسایی، اولویت بندی، انتخاب و مدیریت پروژه ها یاری می نماید.
قابلیت ها و امکانات:
تطابق مدیریت پروژه ها با استراتژی های سازمانی و طرح کسب و کار سازمان
ایجاد سبد های مختلف پروژه ها و مدیریت آنها
امکان شناسایی پروژه های بحرانی، سودده، زیان ده و ...
اولویت بندی پروژه ها بر اساس شاخص های مختلف مد نظر مدیریت
امکان یکپارچه سازی با Project Server
مزایای پیاده سازی EPM :
مديريت و کنترل کليه کارها
چارچوب نظارتی استاندارد و هماهنگ در سرتاسر سازمان
یکپارچه نمودن کلیه اطلاعات پروژه سازمان
مدیریت موثر پروژه ها و برنامه ها و افزایش نرخ بازگشت سرمایه
شفاف سازی اطلاعات در سازمان و کنترل همه جانبه بر روی کارها
مدیریت کارها از یک پروپوزال ساده تا یک برنامه پیچیده که می تواند شامل چندین پروژه باشد
بهبود تصميم گيريهای سازمانی
اولویت بندی، بهینه سازی و انتخاب سبد های پروژه در راستای اهداف سازمانی
پیش بینی دقیق هزینه، منابع و زمانبندی پروژه
ایجاد محیط های نمایشی سفارشی سازی شده از قبیل داشبوردها، گزارشها
تحلیل اطلاعات با استفاده از گزارشهای از پیش تعریف شده یا گزارشهای سفارشی ایجاد شده
همکاری و هماهنگی موثر با کليه ذینفعان
کنترل تیم های کاری و منابع بر اساس کارهای تخصیص داده شده و Time Sheet ها
برنامه ریزی و کنترل پروژه و پیگیری داخل و یا خارج از سازمان
قابلیت یکپارچه شدن با سایر سرویس های مایکروسافت
استفاده از سرویس جریان کار (WorkFlow) جهت استاندارد و رویه مند نمودن فرآیندها
مايكروسافت پروجكت سرور (Microsoft Office Project Server) چيست؟
اين نرم افزار جهت انجام فرايندهای مديريت پروژه، تقابل و همكاری راحت اعضای تيم پروژه و همچنين ايجاد دسترسی به اطلاعات پروژه در يك محيط شخصی (يعنی اينكه هر شخصی مي تواند اطلاعات مربوط به خود را به طور مجزا ديده و بر روی آنها كار كند) طراحی شده است.
مايكروسافت پروجكت سرور اساساً يك سرور تحت وب با يك موتور بانك اطلاعاتی است که صفحات وب را راه اندازی مي كند صفحاتی كه به وسيله آنها هر كسی كه به نوعی به اطلاعات پروژه علاقه داشته باشد مي تواند به آنها دسترسی پيدا كند منوط به اينكه اجازه دسترسی به آنها را داشته باشد اين عمل از طريق يك صفحه جستجوگر وب انجام پذير است. اطلاعات مربوط به پروژه در ابتدا به وسيله مدير پروژه و توسط نرم افزار مايکروسافت پروجکت به سرور انتقال داده مي شود.(Web browser)
مايكروسافت پروجكت سرور انجام فرآيندهای مديريت پروژه زير را فراهم مي*كند:
1. مديريت فعاليت های پروژه Project task management:
هريک از منابع مي تواند فعاليت های شخصی خود را (فعاليت هايی كه برای انجام به آنها واگذار شده است) ببيند و ساعات كاری خود را برای انجام آن فعاليتها تنظيم كنند. آنها همچنين مي توانند فعاليت هايی كه جهت اجرا به آنها ارجاع داده شده را نپذيرفته (Reject tasks) و يا فعاليت را برای انجام به شخص ديگری واگذار کنند (delegate tasks) و يا در صورت لزوم فعاليت جديدی كه از ديد مدير پروژه دور مانده ايجاد كنند (add new tasks) و در نهايت مي توانند دوره های كاری خود را مديريت كنند. (manage their timesheet)
2.به روزآوری پيشرفت پروژه Project progress updating:
منابع مي توانند پيشرفت فعاليت ها را به روز كرده و آنها را جهت تائيد مدير پروژه برای او ارسال كنند تا پس از تائيد مدير پروژه اين تغييرات در كل پروژه اعمال شده و پروژه به روز شود يعنی ميزان پيشرفت قطعی پروژه تا روز مورد نظر مشخص شود.
3.مديريت اخبار و وقايع پروژه Issues management:
اخبار و وقايع خاصی كه در طول مدت پروژه در هر مورد بوجود مي آيند مي توانند جزو ملحقات پروژه و يا فعاليت های خاصی قرار گرفته تا سايرين از آنها اطلاع حاصل كنند و در صورت لزوم نظرات خود را در آن قسمت قرار دهند اين قسمت به نوعی جزء مستندات پروژه خواهد شد.
4.مديريت گزارشات پروژه Project and portfolio reporting:
متوليان پروژه مي توانند اطلاعات عددی (متريك) از قبيل زمان و هزينه را از طريق اين گزارشات ديده و آنها را تجزيه و تحليل كنند بدينوسيله افراد بدون نياز به استفاده از مايكروسافت پروجكت مي توانند اين اطلاعات را ببينند.
5.گزارشات وضعيت پروژه Status reporting:
گزارشات وضعيت در واقع گزارشات توصيفی هستند و نه عددی كه هر يك از متوليان پروژه مي توانند بر اساس نياز خود در مورد اطلاعات مختلف مربوط به پروژه فرم های خاصی را تهيه كرده و جهت ساير متوليان پروژه ارسال نمايد تا آنها اين فرم ها را تكميل كرده و شخص ارسال کننده گزارش وضعيت از آنها مطلع شود.
6.مديريت منابع Resource management:
مديران منابع مي توانند اطلاعات كلی راجع به اينكه منابع چه كارهايي را در چه زمان هايي انجام مي دهند داشته باشند و مديريت يكپارچه ای بر روی منابع اعمال كنند.
7.مديريت اسناد Document management:
هر يك از اعضای تيم پروژه مي توانند اسناد و مدارك خاصی را تهيه كرده و جهت ملاحظه ساير متوليان پروژه به هر يك از فعاليت ها و يا به پروژه متصل كنند.
ود و آیتمهایی که بیشتر با خط مشی شرکت در ارتباطند را ادامه داد.
+ نوشته شده در شنبه بیستم تیر ۱۳۹۴ ساعت 11:14 توسط امیر حسینی | نظر بدهيد
پروژه های EPC شامل سه بخش زیر می باشند : بخش اول: مهندسی Engineering بخش دوم: تامین تجهیزات Procurment بخش سوم: اجرا Construction
معمولا دو بخش اول یعنی برنامه ریزی فعالیت های مهندسی و فعالیت های تامین تجهیزات توسط نفرات مستقر در دفاتر مرکزی شرکت های پروژه ای انجام میشود و بخش سوم یعنی اجرا توسط نفرات مستقر در کارگاه ها حمایت می شود. چارت سازمانی مناسب برای این فعالیت ها می تواند به این صورت باشد که یک نفر به عنوان سرپرست کل برنامه ریزی پروژه یا Head Planer مسئولیت کلی برنامه ریزی را بر عهده داشته باشد و هر کدام از بخش های سه گانه فوق نیز توسط نفرات مجزایی مدیریت شوند البته این موضوع بستگی به وسعت و گستردگی پروژه و شرکت پیمانکاری می تواند متفاوت باشد. ولی فرض ما در این بحث این است که شرکت یک شرکت پیمانکاری مادر و EPCکار است. معمولا چنین شرکت هایی از پشتوانه فنی و تجهیزاتی بالایی برخوردار هستند و مدنظر قراردان چارت سازمانی پیشنهاد شده می تواند برای آنها مفید و در بسیاری موارد لازم باشد. پس تا اینجای کار یک پروژه EPC سه بخش دارد که بهتر است برای هر بخش آن مسئولی جداگانه فعالیت کند و یک نفر نیز به صورت کلی بر کل پروژه احاطه داشته باشد.
بخش مهندسی را می توان به دو قسمت Basic Design و Detail Design تقسیم کرد.
جزئیترین اقلام در دسترس و قابل كنترل در این بخش مدارك میباشند بنابراین تهیه ساختار شكست كار تا سطح مدرك باید ادامه پیدا کند. بر اساس تجربیات می توان روشی را جهت محاسبه درصد پیشرفت هر مدرك و سهم هر مرحله از مراحل تولید تا تایید، مبنای کار قرار داد. به عنوان مثال روش زیر می تواند یکی از این روش های مبنا باشد :
- % First Issue : 60
- Approved As Noted : 27%
- Approved : 13%
-----------------------------------------------
Sum : 100%
همانطور که مشخص است وقتی مدرکی از مدارک مهندسی چه در بخش Basic و چه در بخش Detail مراحل فوق را کامل کرد درصد پیشرفت آن صد خواهد بود. البته در صورتی که وظیفه مهندسی کار هم بر عهده پیمانکاران باشد لازم است روشی برای محاسبه سطوح ریزتر که در برنامه پیمانکار مدنظر قرار می گیرد استفاده شود. البته لازم به ذکر معمولا برنامه ریزی و کنترل فعالیت های بخش مهندسی و ارتباط با بخش های مربوط به آن جزء وظایفی بخش مهندسی کنترل پروژه است و در حیطه بخش کارگاهی نمی گنجد و به همین دلیل در این مورد بیشتر بحث نمی کنیم.
بخش تامین تجهیزات را می توان به دو قسمت کلی Supply / Manufacturing (تهیه و ساخت) و Transportation / Site Delivery (حمل و تحویل) تقسیم نمود.
جزئیترین اقلام در دسترس و قابل كنترل در این بخش، تجهیزات میباشند بنابراین تهیه ساختار شكست كار تا سطح تجهیز ادامه دارد. بر اساس تجربیات می توان روشی را جهت محاسبه درصد پیشرفت هر تجهیز و سهم هر مرحله از مراحل تولید تا تایید، مبنای کار قرار داد. به عنوان مثال روش زیر می تواند یکی از این روش های مبنا باشد:
در قسمت تهیه و ساخت (Supply / Manufacturing) :
- Tendering & Contract Award : 10%
- Document Ready (For Fabrication) : 5%
- Raw Material Prepared : 5%
- Fabrication : 60%
- Final Factory Test (Acceptance) : 10%
- Packing & Shipping Doc. : 10%
----------------------------------------------------------
- Sum : 100%
* در صــــورت عدم نـــیاز بــه Document و Raw Material، وزن ایــــن دو ردیــف به Fabrication اضافه میگردد.
* همچنین راجع به مراحل و درصد پیشرفت مربوط به دوران Fabrication به تناسب تجهیزات با پیمانكار توافق خواهد شد.
در بخش حمل و تحویل (Transportation / Site Delivery) :
- Shipping : 15%
- Port : 20%
- Custom Clearance : 30%
- Received At Site (RAS) : 35%
------------------------------------------------
Sum : 100%
ردیفهای Port, Custom Clearance مربوط به تجهیزاتی كه حمل خارجی دارند میگردد و برای تجهیزات ساخت داخل وزن دو مورد فوق به ردیف Received At Site اضافه میشود.
درصد پیشرفت فعالیتهای تامین تجهیزات با مشخص شدن اینكه هر فعالیت شامل چه تجهیزاتی است و وضعیت آن تجهیز متناسب با مایلستونهای فوق چه میباشد قابل محاسبه است.
بخش اجرا: (Construction)
بخش اجرا که خود به تنهایی حدود 62% وزن یک پروژه نیروگاهی را شامل می شود را می توان در سه قسمت ساختمان ، نصب و راه اندازی تفکیک کرد:
1- بخش ساختمان (Civil) :
این بخش شامل فعالیت های ساختمانی پروژه می باشد و در پروژه های نیروگاهی براساس تجربیات به دست آمده معمولا حدود 25% از 62% بخش اجرا را شامل می شود.
2- بخش نصب (Erection):
این بخش شامل انواع فعالیت های نصب در قسمت های مکانیک، برق و ابزار دقیق می باشد. این بخش در پروژه های نیروگاهی می تواند 32% وزن مربوط به کل اجرا را به خود اختصاص دهد.
3- بخش راه اندازی (Commissioning):
این بخش شامل انواع فعالیت های لازم جهت راه اندازی تجهیزات و سیستم های نصب شده می باشد. این بخش در پروژه های نیروگاهی حدود 5% از اجرا را شامل می گردد.
به طور کلی می توان گفت: جزئیترین اقلام در دسترس برای آیتمهای اجرایی (ساختمان، نصب و راه اندازی)، فعالیتهای متناسب با آن است به عنوان مثال جهت اجرای فونداسیون نیاز به خاكبرداری، آرماتوربندی و ... و محاسبه درصد پیشرفت آنها نیز بر اساس حجم كار انجام شده نسبت به كل حجم كار، قابل محاسبه است.
معمولا برنامه با دو دیدگاه لازم است تهیه شود.
الف ) دیدگاه اول، کارفرمایی است. این دیدگاه تا سطح سیستم ها را در WBS شامل می شود. سطوح بالاتر بسته به نوع پروژه متفاوت است ولی در یک پروژه نیروگاهی به ترتیب شامل جزایر، زیرجزایر ، EPC، فاز و سیستم می باشد.
به عنوان مثال :
جزایر : مثل جزیره بویلر
زیر جزایر مثل : بویلر شماره 1
مهندسی: مثل EPC
فاز : مثل طراحی جزییات (Detail Design)
سیستم مثل : سیستم بلودان Blow Down System)
یا در حوزه اجرا :
جزیره بویلر – زیر جزیره بویلر شماره 1 – بخش اجرا – فاز ساختمانی – سیستم فونداسیون تجهیزات سیستم Blow Down
ب ) دیدگاه پیمانکاری : این دیدگاه ادامه WBS را تا جزیی ترین بخش قابل کنترل شامل می شود. این بخش معمولا توسط پیمانکاران تهیه می شود. با توجه به اینکه هر پیمانکار بخشی از کل کار را انجام می دهد بعد از عقد قرارداد لازم است از فعالیت های برنامه کارفرما، بخش مربوط به آن پیمانکار فیلتر شده و جهت تهیه برنامه سطح ریز فعالیت ها تحویل پیمانکار شود. پیمانکار با توجه به مفاد قرارداد و سرفصل های فعالیت های ارائه شده از طرف کارفرما نسبت به تهیه برنامه پیمانکاری خود اقدام می کند. برنامه پیمانکار مبنای محاسبه درصد پیشرفت و دیگر اطلاعات لازم برای فاز کنترل پروژه است.
به عنوان نمونه از فعالیت های برنامه پیمانکاران می توان شکست کار فونداسیون تجهیزات سیستم Blow Down را به شرح زیر مشخص نمود :
1- خاکبرداری Excavation
2- آرماتوربندی Reinforcement
3- قالب بندی Form Work
4- بتن ریزی Concrete Pouring
5- بکفیل Backfill
البته احتمال کم یا زیاد شدن این فعالیت ها یا تغییراتی در ارتباطات پیش زمانی بین آنها بسته به نوع سازه و شیوه اجرا قابل تغییر است.
در مورد اوزان فعالیت ها نیز لازم به توجه است که پیمانکار لازم است هر فعالیت برنامه کارفرما را صددرصد فرض کرده و براساس آن فعالیت های ریز برنامه خود را بشکند به عنوان نمونه اگر اجرای فونداسیون تجهیزات سیستم Blowdown را صد فرض کنیم مثلا برای خاکبرداری 5% برای آرماتوربندی 35% برای قالب بندی 20% برای بتن ریزی30% و برای بکفیل 10% از کل صددرصد فعالیت فونداسیون تجهیزات سیستم مدنظر قرار دهد. این اوزان نیز در زمان محاسبه درصد پیشرفت برنامه مورد نیاز می باشند.
از این پس فعالیت های تا سطح سیستم را فعالیت کارفرمایی و برنامه شامل آنها را برنامه کارفرما وفعالیت های زیر سطح سیستم را فعالیت پیمانکاری و برنامه شامل آنها را برنامه پیمانکار می نامیم.
با توجه به اینکه هدف ما شرح سیستم کنترل پروژه کارگاهی است بنابراین نیازی نیست تمرکز زیادی روی فاز برنامه ریزی داشته باشیم ولی نیازاست گریزی به آن زده شود.
جهت تهیه برنامه زمانبندی پروژه میبایست اقدامات زیر :
1- تعریف فعالیتها
2- تعیین توالی فعالیتها
3- برآورد مدت زمان فعالیتها
4- تهیه زمانبندی
نه لزوماٌ با ترتیب ذكر شده و حتی در اكثر مواقع به طور موازی، صورت پذیرد.
ا) تعریف فعالیت ها:
جهت تعریف فعالیتهای پروژه نیاز به ساختار شكست كار (WBS) میباشد. لذا ضرورت دارد پیش از وارد شدن به نحوه تهیه WBS، ضرورت وجود آن به همراه تعریفی از آن كه بر اساس استاندارد PMBOK و جهت آشنایی و شناخت تفاوت آن با سایر مفاهیم است، ارائه گردد. با توجه به گسترش و بزرگ شدن پروژهها نیاز به وجود زبان مشترك بین تمام ذینفعان (كارفرما، پیمانكار، سطوح و قسمتهای مختلف سازمان و ...) احساس می شود كه در واقع همان ساختار شكست كار میباشد لذا جهت تهیه آن باید به گونهای عمل شود كه این زبان مشترك حاصل شود.
ساختار شكست كار نوعی دسته بندی و تقسیم عناصر تشكیل دهنده پروژه با محوریت قابل تحویل بودن (نتایج) آن است. این ساختار، بیان فعالیت های پروژه به صورت ساخت یافته است و با لیست فعالیتها و یا سایر مستندات پروژه كه به نحوی فعالیت های پروژه (شامل شرح فعالیتها به تفكیك مراحل تكمیل و تحویل آنها) را تبیین نمودهاند یكسان نیست. ساختارهای مختلفی برای ارائه اطلاعات پروژه مورد استفاده قرار می گیرد اما WBS با سایر ساختارها متفاوت است و این همواره میباید مورد توجه مجریان قرار گیرد زیرا WBS مستقل از نحوه اجرای كار، سازمان و ... تنها بر پایه اقلام قابل تحویل در پروژه، مشخص میگردد.
در استاندارد به این موضوع اشاره شده كه در برخی پروژهها ساختار شكست كار و لیست فعالیتها همزمان تهیه میگردند (بخش 2-6-1) ولی این همزمانی تهیه، لزوم بر یكسان بودن آنها نیست.
برای اداره بهتر و مناسبتر كلیه امور پروژه میباید از اصلی به فرعی و از بزرگ به كوچك تفكیك و تقسیم شوند. تجزیه و تفكیك دقیق و كامل فعالیتها، راه كار اصولی برنامهریزی، اجرا، كنترل و خاتمه آنها در جهت نیل به اهداف پروژه میباشد. مراحل اصلی تجزیه كار عبارتست از:
- تعیین عناصر عمده پروژه
- تعیین كفایت تجزیه و تفكیكی كار: در این مرحله تجزیه و تفكیكهای انجام شده مورد بررسی قرار میگیرد و امكان تهیه برآورد زمان و بودجه مورد نیاز برای تحقق هر یك از آنها تعیین میشود.
- تعیین مراحل كاری: در این مرحله، مراحل انجام و تحقق هر یك از فعالیتهای تفكیك شده در مرحله قبل مشخص میشود. ملموس بودن و امكان ارزیابی عملكرد از ویژگیهای اصلی مراحل كاری به شمار میآید.
- بازبینی مراحل طی شده
جهت تهیه ساختار شكست كار و به دنبال آن لیست فعالیتهای پروژه، اطلاعات و پیشفرضهایی از قبیل:
- محدوده كار
- برنامه سطح 3 پروژههای قبل
- گزارشات، ساختار شكست كار سطح 4 و لیست مدارك مهندسی پروژههای قبل
- گزارشات، ساختار شكست كار سطح 4 و لیست تجهیزات پروژههای قبل
- گزارشات، ساختار شكست كار سطح 4 و جداول جبهههای كاری عملیات اجرایی در كارگاهها
- تعریف روابط منطقی بین فعالیتها
- استراتژی اجرای كار و تعریف مسئول اجرای كار بر اساس استراتژی و گروههای داخلی سازمان
- مدارك و نقشههای پایه و اصلی پروژه
مورد استفاده قرار می گیرد.
اولین چیزی كه در تهیه ساختار شكست كار میبایست مد نظر قرار گیرد، محدوده كار و شناخت كامل آن است. از اینرو قرارداد (موافقتنامه، شرایط عمومی، شرایط خصوصی و مشخصات فنی) با كارفرما مورد مطالعه دقیق قرار گرفته تا تعهدات نسبت به كارفرما و شرح كار مشخص گردد.
پس از این مرحله اقدام به شكست كار و تهیه جزئیات بیشتر می شود.
برای تهیه شكست كار و جزئیات ابتدا میبایست سطوح شكست تعریف گردد. فهرست فعالیتها باید بگونهای تعریف شود كه بتوان حتیالمقدور برای هر كدام از آیتمهای ساختار شكست كار، فعالیتهای مهندسی، ساخت، حمل، عملیات ساختمانی، نصب و راهاندازی (مراحل انجام كار از زمان شروع تا تحویل به كارفرما) مشخص نمود و برای هر یك از فعالیتها، متناسب با نوع آن، اقلام قابل تحویل تخصیص داد. به عنوان مثال برای فعالیتهای مهندسی، اقلام قابل تحویل، مدرك و نقشه، برای فعالیتهای تامین تجهیزات، اقلام قابل تحویل، تجهیز و ... میباشند.
در این مرحله تعریف روابط منطقی بین فعالیتها نیز به عنوان پارامتری تاثیرگذار در تعریف فعالیتها باید مدنظر قرار گیرد. به این صورت كه فعالیتها را به نحوی تعریف شوند تا روابط مناسبی بین آنها، متناسب با روند اجرای كارها قابل تعریف باشد.
یكی دیگر از عوامل تاثیر گذار در تعریف فعالیتها، استراتژی اجرای كار است كه مشخص كننده تعداد و نوع قراردادها و نقاط مرزی بین آنها میباشد.
مدارك و نقشههای اصلی و پایه پروژه، جهت تعریف ساختار شكست كار و لیست فعالیتها، ابزار مهمی هستند. خلاصهای از موارد استفاده آنها را می توان به شرح زیر بیان كرد:
- مدرك Plot Plan: جهت مشخص شدن تعداد و ابعاد ساختمانها، فونداسیون تجهیزات، مسیرهای لوله، كابل و ...
- مدرك Single Line Diagram: جهت مشخص شدن تعداد و نوع تابلوها، موقعیت قرارگیری آنها، ارتباط بین آنها (جهت تعیین توالی مهندسی و راهاندازی) و ...
- مدرك Sys. Description, PFD, P&ID و مشخصات فنی: جهت مشخص شدن سیستمها و نحوه كاركرد آنها، نوع و تعداد تجهیزات، ارتباط بین سیستمها و ...
- مشخصات فنی قرارداد:
- مدرك جانمایی ساختمانها: جهت تعیین موقعیت قرارگیری تجهیزات جهت عملیات نصب و ...
- مدارك Erection Manual: جهت تعریف توالی فعالیتهای نصب تجهیزات و سیستمها.
- مدارك Commissioning Manual: جهت تعریف توالی فعالیتهای راهاندازی تجهیزات و سیستمها.
انواع گزارشات بر اساس نوع داده های آن:
- گزارشات محدوده
- گزارشات زمانی
- گزارشات هزینه ای
- گزارشات ریسک
- گزارشات کیفی
- ....
از منظری دیگر گزارشات کنترل پروژه به گروه های ذیل تقسیم می شود:
- گزارش های روزانه - Dailty Report
- گزارش های هفتگی - Weekly Report
- گزارش های دو هفتگی - Biweekly
- گزارش های ماهانه - Monthly Report
- گزارش های فصلی- Trimonthly Report
- گزارش های سالانه - Yearly Report
انواع روشهای ثبت درصد پیشرفت
استاندارد Earned Value Management (EVM) که یکی از استانداردهای منتشر شده توسط موسسه PMI می باشد استانداردی است که در خصوص مدیریت ارزش افزوده در پروژه انتشار یافته است و تکنیکهای اجرای این آنالیز را در پروژه شرح می دهد .این استاندارد به اجرای آنالیر ارزش افزوده بر اساس 3 فاکتور اصلی Planned Value و Earned Value و Actual Cost می پردازد. براساس آنچه که این استاندارد می گوید 5 روش ثبت درصد پیشرفت در پروژه وجود دارد :
1- Fixed Formula یا فرمول ثابت
آنچه در این روش اعمال می شود در نظر گرفتن مقادیر ثابتی برای ثبت درصد پیشرفت فعالیت است مثلا روش 50/50 یکی از فرمولهای متداول دراین روش است . دراین روش به محض آغاز فعالیت 50 درصد پیشرفت به آن تعلق می گیرد و پس از تکمیل نیز 50 در صد دیگر پیشرفت به آن تعلق میگیرد. و یا روشهای ترکیبی دیگری همانند 25/75 و یا 0/100 نیز در این روش درصد پیشرفت دهی متداول می باشد.
2- Weighted Milestone یا مایلستون های وزن دهی شده
این روش یکی ازجالبترین و کاربردی ترین روشهای ثبت درصد پیشرفت می باشد. آنطور که استاندارد می گوید این روش معمولا برای فعالیتهایی بکارمیرود که مدت زمان طولانی دارند و در خلال این مدت زمان خروجیهای مشخص و قابل لمسی از آنهابدست می آید. در این روش کار به مراحل یا مایلستون های مشخصی تقسیم میگردد و برای هر مایلستون یک در صدپیشرفت و یا ارزش مشخصی تعیین می گردد که پس از حصول مایلستون آن مقدار درصدپیشرفت به آن تعلق میگیرد. مثال واضح و مشخصی که من از این نوع ثبت درصد پیشرفت در پروژه ها دیده ام در فرآیندهای مهندسی و خرید خارجی می باشد که بعنوان مثال فرآیندهای مهندسی را به عنوان یک نمونه شرح میدهم :
در فرآیندهای مهندسی و ارسال مدارک طراحی معمولا بر هه ها و مایلستون های مشخصی وجود دارد که در فرآیند طراحی ، ارسال ، بررسی وتایید یک مدرک مهندسی رعایت میشود .
این فرآیندها معمولا با کمی تفاوت به قسمتهای زیر تقسیم می شوند :
الف – Issue For Information
ب- Issue For Review
ج- Issue For Approve
د- Approve with Comment
ه- Approve
و- As Built
در پروژه های EPC زمانی که پیمانکار هر مدرک مهندسی را برای مشاور یا کارفرما ارسال میدارد دربرگه Transmittal همراه مدرک منظور از ارسال مدرک را طبق یکی از موارد بالا درج می نماید و در برگشت مدرک بررسی شده از سوی کارفرما یا مشاور نیز وضعیت مدرک (مثلا تایید شده با نیاز به اصلاح یا تایید کامل ) درج می شود. برای هر یک از مراحل بالا یک در صد پیشرفت درنظر گرفته می شود و زمانی که مدرک به آن وضعیت مورد نظر رسید آن مقدار درصد پیشرفت برای آن منظور می گردد .برای مراحل بالا فرض کنید که به ترتیب مقادیر 10% ،10% ،25% 25%،%20، و 10 % برای هر مرحله در نظرگرفته میشود .بنابراین زمانی که یک مدرک به مرحلهIssue for Information برسد در صد پیشرفت آن 10 در صد خواهد بود و یا زمانی که به مرحله Approve with Comment برسد درصد پیشرفت فعالیت آن 70 % (مجموع مقادیر مراحل قبل ) خواهد بود .مزیت بزرگ این روش این است که ثبت درصد پیشرف برای هر فعالیت کاملا مستدل و قابل اندازه گیری خواهد بود و از اعمال نظرات شخصی جلوگیری خواهد شد.
3- Percent Complete
این روش ساده ترین و آسان ترین روش ثبت درصد پیشرفت می باشد .در این روش مدیر پروژه یا مسئول انجام کاردرهردوره بروزرسانی طبق برآوردش درصدی رابه عنوان درصد پیشرفت فعالیت ذکر می کند. ایراد بزرگ این روش این است که بر اساس برداشت شخصی افراد درصد پیشرفت سنجیده می شود و قابل اندازه گیری و اصطلاحا Objective نیست.
4- Apportioned Effort یا تلاش تسهیم شده
اگر یک فعالیت ارتباط مستقیم با فعالیت دیگر داشته باشد مقدار در صد پیشرفت آن کاملا به فعالیت اصلی وابسته است و مقدار درصد پیشرفت آن به نسبت پیشرفت فعالیت اصلی سنجیده می شود . مثال واضحی از این مورد فعالیتهای تضمین کیفیت و یا بازرسی هستند . شما نمی توانید برای تضمین کیفیت اجرای یک فعالیت جوشکاری درصد مشخصی را بیان کنید بجز اینکه بگویید به نسبت پیشرفت فعالیت جوشکاری فعالیت تضمین کیفیت و یا بازرسی آن نیز در حال پیشرفت است .
5- Level of Effort یا سطح تلاش
برخی از فعالیتهای پروژه خروجی قابل لمس ندارند تا بر اساس آن میزان درصد پیشرفت آنها اندازه گیری شود . مثالی از این مورد فعالیت مدیریت پروژه می باشد. این نوع فعالیتها خروجی قابل اندازه گیری نداردند ولی از آنجا که جزو منابع یک پروژه بحساب می آیند بایستی در محاسبات ارزش افزوده بحساب آیند ولذا بایستی برای پیشرفت آنها در صد در نظر گرفته شود .
این نوع از فعالیتها به نسبت زمان پیشرفت پروژه و در بازه های زمانی مشخص در صد پیشرفت می گیرند .بعنوان مثال در ماه 10 ام از یک پروژه 20 ماهه به فعالیت مدیریت آن 50 در صد پیشرفت داده می شود .این نوع از فعالیتهاSchedule Variance نیز ندارند.
الف)3سال دبیر فنی معدن (پاره وقت)هنرستان فنی معدن جوار